Молодые люди остаются в среднем на 1,7 года, прежде чем сменить работу, предприятиям не стоит «ностальгировать»

Рабочее время сотрудников компании сокращается - Иллюстрация фото

Предприятиям приходится адаптироваться к «переключению работ»

«Следующее поколение нетерпеливо и хочет быстро развиваться. Молодой человек 2001 года рождения, придя в компанию на собеседование, задал мне вопрос: «Какую должность вы будете занимать через год». Его амбиции очень высоки», — поделился реальной историей г-н Фан Ван Зунг, директор по персоналу OI BJC Vietnam.

Он привёл статистический отчёт, показывающий, что поколение, родившееся в 1965 году и ранее, в среднем работает на предприятии 16,6 года. В соответствии с этим средним стажем работы политика компании в области карьерного роста также пересматривается каждые 5 лет.

Между тем, у следующих поколений, поколений X и Y, срок службы в компании сокращается до 5 лет. Политика продвижения по службе в компаниях также меняется каждые 3 года.

Однако представители поколения Z в настоящее время работают в среднем всего 1,7 года. Это требует от компаний адаптации, иначе они потеряют талантливых сотрудников.

«Следующее поколение умеет использовать множество инструментов поддержки, оно очень умное, поэтому оно должно уметь «планировать». «Планирование» должно подразумевать вознаграждение, а бизнес-стратегия должна быть краткосрочной, а не долгосрочной.

Раньше оценку эффективности разработки стратегии можно было проводить раз в год, а теперь — каждые 3 месяца, каждые 6 месяцев. Мы должны найти способ использовать их интеллектуальные способности до того, как они сменят работу. Именно поэтому компаниям необходимо применять новые методы управления целями, такие как OKR», — прокомментировал г-н Дунг.

Г-н Ле Кань Фук, генеральный директор Link Power, считает, что сегодня, говоря об отношениях между сотрудниками и бизнесом, мы больше не используем слово «лояльность», а вместо этого используем слово «связь».

«Взаимодействие — это отношения, в которых участники делятся друг с другом правами и выгодами. Это требует от компаний создания системы развития человеческого потенциала, а также социальных выплат».

По словам г-на Дунга и г-на Фука, сегодня предприятиям приходится искать способы адаптироваться к все более «краткосрочным» обязательствам сотрудников.

Помимо KPI — очень популярного эффективного метода управления, многие предприятия применяют OKR — метод управления целями, который применяется крупными компаниями, такими как Google, для достижения краткосрочных, но прорывных целей.

Быстро принимайте неудачи, чтобы инновационно развивать свой бизнес

Г-жа Тран Вьет Ха, директор по персоналу компании Häfele Vietnam, отметила, что для преодоления резких колебаний рынка и кадровых потребностей компания внедрила метод управления OKR (Objective Key Results, «Целевые ключевые результаты»), основанный на целях и результатах и ​​обеспечивающий взаимодействие сотрудников на всех уровнях компании. Благодаря этому компания преодолела сложные времена.

По ее словам, самое главное, что можно считать «методологией» OKR, — это принцип Fail fast.

Используя OKR, компаниям необходимо разработать общие OKR, охватывающие стратегические цели, цели отделов и персональные цели, в которых каждый отдельный человек будет предлагать цели для реализации стратегических целей, являющихся фокусом организации.

«Компаниям необходимо позволить сотрудникам ставить цели и быстро принимать неудачи. Это поможет компаниям быстро отказываться от неподходящих целей и уделять больше времени достижению новых, помогая системе работать эффективнее.

Если цель достигнута, её нужно похвалить и поделиться опытом, а если она не достигнута, об этом нужно смело рассказать, чтобы команды могли учиться и вместе достигать новых целей. «Ошибайтесь быстро: признание неудачи как можно скорее — это путь к развитию бизнеса», — отметила г-жа Ха.

По ее словам, если в бизнесе все сотрудники будут только ждать, пока генеральный директор, руководитель поставит цели и выполнит KPI, то постепенно будет теряться инициатива как группы сотрудников, так и группы руководителей — директоров, руководителей отделов.

«Я думаю, лидеры почувствуют эту боль. Всё исходит от генерального директора, поэтому даже если он очень креативен и проактивен, в какой-то момент темпы роста остановятся на одном десятом, и мы не сможем достичь амбициозных, прорывных целей», — добавила она.

Источник: https://tuoitre.vn/nguoi-tre-chi-gan-bo-trung-binh-1-7-nam-roi-nhay-viec-doanh-nghiep-dung-hoai-co-20240523014521397.htm