Государственные собственники должны быть профессиональными инвесторами.

Урок 3: Государственный комитет по управлению капиталом на предприятиях должен быть профессиональным инвестором.

Существующие трудности в функционировании сектора государственных предприятий обусловлены отсутствием четкости в реализации функций и задач Комитета по управлению государственным капиталом на предприятиях как собственника государственного капитала.

По мнению доктора Во Три Тханя, бывшего заместителя директора Центрального института экономического управления (CIEM) , Комитету по управлению государственным капиталом на предприятиях необходим механизм для «повышения качества» профессиональных инвесторов. Это требует серьёзных реформ, реструктуризации и наращивания потенциала Комитета.

Доктор Во Три Тхань, бывший заместитель директора Центрального института экономического управления.

Уважаемый господин, 8-я сессия Национального собрания 15-го созыва рассмотрит и вынесет свои замечания по проекту Закона об управлении государственным капиталом в предприятиях и его инвестировании. Это правовой документ, который заменит Закон об управлении и использовании государственного капитала, инвестированного в производственно-хозяйственную деятельность предприятий, принятый в 2014 году. Существует множество мнений о необходимости оценки и рассмотрения модели Комитета по управлению государственным капиталом в предприятиях. Что вы думаете об этом мнении?

Создание Комитета по управлению государственным капиталом на предприятиях (далее – Комитет) обусловлено стратегической идеей, заключающейся в повышении эффективности государственного управления, эффективности использования государственного капитала, государственных предприятий и конкурентоспособности государственных предприятий, особенно крупных хозяйственных групп и государственных корпораций.

Эта идея включает в себя повышение эффективности управления, разделение роли собственности и роли государственного управления. В этом и заключается цель.

Это серьёзные и непростые вопросы, поскольку существуют исторические причины, связанные с природой государственного капитала, государственной собственностью. Например, в прошлом мы создавали государственные предприятия и многоуровневое управление, поэтому существовали местные предприятия, где местные представители владели капиталом, и центральные предприятия, где капитал представляли министерства.

Создание Комитета – это поистине процесс больших преобразований, требующий изменений в мышлении, аппарате, структуре, организации и т. д.

Хотя Комитет был создан на основе опыта, накопленного в ходе изучения многочисленных мировых моделей, с участием многих экспертов, для Вьетнама он всё ещё является совершенно новой моделью. В ходе своей недавней деятельности Комитет столкнулся с многочисленными трудностями и вызовами, связанными с его функциями и задачами как влиятельного представителя собственника.

В чем именно заключается эта проблема, сэр?

Например, до сих пор сохраняется путаница между старым и новым в государственном управлении в 19 корпорациях и общих обществах, а также в реализации функций и задач Комитета как собственника, или, конкретнее, как инвестора капитала.

Конечно, необходимо отметить, что со временем, благодаря собственным усилиям корпораций, государственных компаний и Комитета, деятельность сектора государственных предприятий достигла положительных результатов. Наиболее очевидным это является в государственных корпорациях и государственных компаниях. Ранее деятельность этих секторов была неэффективной, с большим количеством слабых и убыточных проектов. До сих пор не всё было гладко, но все они были прибыльными, и эффективность выросла. Многие корпорации и государственные компании перевыполнили свои планы по прибыли, внося значительные средства в бюджет. Считаю это очень важным.

Во-вторых, многие корпорации приспособились к новым требованиям страны, уделяя больше внимания научным исследованиям и разработкам (НИОКР), цифровой трансформации, зеленой трансформации и двойной трансформации, как это видно на примере проектов в энергетической, нефтегазовой и телекоммуникационной отраслях.

В-третьих, многие слабые проекты восстанавливаются и перезапускаются в рабочем направлении, принося пользу экономике, например, завод по производству удобрений Ниньбинь, завод по производству удобрений Ха Бак, вьетнамско-китайская горнодобывающая промышленность и металлургия, проект по производству железа и стали Тай Нгуен, фаза 2...

Комитет также предпринял усилия по реформированию и реорганизации своей работы в сфере персонала и людских ресурсов, благодаря чему он получил возможность понимать и представлять трудности предприятий-участников, координировать работу с предприятиями с целью предложения и создания правовой базы для органов управления и правительства с целью ее оперативного и качественного выпуска.

Например, Государственная корпорация капитальных вложений (ГККИ), компания, подведомственная Комитету, недавно утвердила свою операционную стратегию, в которой, на наш взгляд, есть много хороших идей. Например, оценка общей эффективности, а не отдельных проектов, измерение эффективности финансовых инвестиций путём измерения процентных ставок по государственным облигациям, разделение «игры» с высокой рыночной стоимостью от размещения заказов в соответствии с государственными заданиями…

Многие государственные экономические группы, такие как PVN, отреагировали на новые требования страны.

При таких первоначальных результатах, как, по Вашему мнению, следует в дальнейшем развивать модель представительства государственного капитала в Комитете?

Как уже упоминалось, деятельность Комиссии и данной модели специализированного представительного органа государственного капитала сопряжена со многими трудностями.

Во-первых, разделение не является по-настоящему репрезентативным, дублирует деятельность других органов государственного управления, поэтому процесс принятия решений Комитетом весьма затруднен.

Во-вторых, государственная собственность всегда имеет представительские характеристики, поэтому право принимать решения в качестве представителя собственника между Комитетом и корпорациями и обычными компаниями по-прежнему проблематично.

В-третьих, как повысить качество профессиональных инвесторов в Комиссии? Для этого необходимы реформы, реструктуризация и сильное наращивание потенциала Комиссии.

В-четвертых, где-то 3-4 года назад у нас был пилотный проект по формированию крупных корпораций (головных кранов) из государственных предприятий.

Реальность такова, что у крупных корпораций уже давно нет по-настоящему выдающихся инвестиционных проектов. Им нужны пилотные программы по вопросам автономии, заработной платы и бонусов, рисковых инвестиций, инноваций и т. д.

Совсем недавно, в прошлом году, Политбюро издало Постановление № 41-NQ/TW о формировании и продвижении роли вьетнамских предпринимателей в новую эпоху, в котором содержалось требование о создании пилотных политических механизмов для поддержки развития национальных предприятий и ведущих предприятий, независимо от того, являются ли они государственными или частными.

Как представитель собственника, управляющего и инвестора государственного капитала, Комиссия будет способствовать этому процессу. Как в плане содействия механизму, так и в плане содействия использованию капитала.  

Многие ожидают, что Комитет действительно станет профессиональным инвестором, как вы только что упомянули. Какие механизмы и политика, по вашему мнению, необходимы Комитету по управлению государственным капиталом на предприятиях, чтобы наилучшим образом выполнить эту роль?

Представьте себе Комиссию как инвестора с деньгами и контрольным пакетом акций компании. Что же делает этот инвестор и какие у него права?

Будучи контролирующим акционером, инвестор будет участвовать в стратегической ориентации, принимать решения о подборе персонала и контролировать достижение поставленных инвестором стратегических целей. Для этого необходимы четкие и децентрализованные правила, определяющие, где представлен Комитет и какие вопросы он решает.

Следует отметить, что в связи со сложностью процесса реструктуризации государственного капитала государственная собственность имеет многоуровневое представительство. Помимо четкой децентрализации и минимизации издержек принятия решений, крайне важны взаимосвязь, координация и совместное использование ресурсов.

Поэтому инвесторам также необходимы механизмы, позволяющие им улучшить свои возможности принятия решений, такие как привлечение талантливых человеческих ресурсов и повышение качества персонала.

Source: https://baodautu.vn/bai-3-uy-ban-quan-ly-von-nha-nuoc-tai-doanh-nghiep-phai-la-nha-dau-tu-chuyen-nghiep-d227952.html