グエン・マイン・フン大臣は、高い目標を掲げた国家戦略に従って任務を割り当てる必要性を強調し、国有企業の主導的役割を明確にすることが課題であると指摘した。
第一に、社会主義市場経済は市場の力と国家の力の融合であり、強い市場と強い国家の融合である。国有企業は社会主義市場経済の特徴であり、国家戦略の遂行を主導する重要な物質的力であり、党と国家が国家を復興させるための重要な支えと支柱である。
国家戦略は通常、長期的なものですが、市場は短期的には強い傾向があるため、国家は長期的に強くなければなりません。国有企業（SOE）は、国家が長期戦略を実行するための重要な力です。
国家戦略を実行するには、国有企業が十分な規模を持つ必要があるため、大きなものを掴み、小さなものを手放すべきである。近年、国家戦略の実施における国有企業の主導的役割は強調されていない。
第二に、国家戦略全体に基づき、国有企業に任務を与え、高い目標を設定し、挑戦を促す必要があります。国は軍隊を保有しているため、軍隊に兵力を投入し、集中的に展開することで相乗効果を生み出す必要があります。
これに気を取られてはいけません。昨今、企業は独自の視点、独自の利益に基づいて、安全性を追求することなく、独自の戦略や計画を提案しています。
そして、目標が高くなく、挑戦も少ないため、国有企業は潜在能力を十分に発揮できず、優秀な国有企業のリーダーも少ない。
変わる必要があるのは、政府が大規模な国有企業を掌握する際に、国家戦略や高い目標に従って任務を割り当て、グリーン開発、デジタル開発、ガバナンスとテクノロジー、自立と国際統合、そして特にデジタル変革（DT）において国有企業のリーダーシップを確立するという課題を創出しなければならないということだ。
デジタル変革は、新たな開発空間であり、新たなビジネスモデルであり、新たな経営手法でもあります。
第三に、企業はリスクを負うことで利益を上げます。リスクゼロは利益ゼロを意味します。しかし現在、経営者の代表者、検査官、審査官は特定のリスクに過度に注目しています。10回戦い、7勝3敗で、全体としては勝った企業でも、結局は3敗とみなされてしまうのです。そして、これが国有企業の主な恐怖なのです。
この恐怖から、国有企業はリスクを冒すことをためらい、常に最も安全な選択肢を選んでしまう。企業にとって、最も安全な選択肢は、開発や市場の観点から見ると、しばしば最も危険な選択肢となる。国有企業をプロジェクトごとに評価するのではなく、企業全体を評価する必要がある。
国有企業の評価方法を変えなければ、国有企業の発展は促進されず、安全策として国有企業は現状のように低い成長率を維持することになるでしょう。データによると、2016年から2020年にかけての国有企業の成長率は、国のGDP成長率を大きく下回っており、国有企業セクターの規模が縮小していることを意味しています。
第四に、イノベーションは最もリスクの高い活動です。国有企業はリスクを恐れるため、イノベーションが苦手です。上記の評価を解決すれば、国有企業のイノベーションのストーリーも解決されます。さらに、イノベーションは研究開発への投資とも関連しており、国有企業の科学技術研究資金は予算のように管理されています。
資金運用方法を早急に変えなければ、リスクの高い研究プロジェクトに資金が集中し、企業はそれを使うことをためらうでしょう。実際、この基金は税引前利益の最大10%まで配分されていますが、現状では1%程度しか使われておらず、10分の1程度しか使われていないことになります。
企業が創出する価値は、資本と労働力によって生み出されます。2つの部分に分かれた価値創造モデルは10年以上にわたって実証されており、その有効性が実証されています。写真：ホアン・ハ
第五に、国家が国有企業を厳しく管理するのは、主に国有企業を監視できないことを恐れているからであり、そして、その恐れゆえに国有企業を厳しく管理するのです。もし国家が国有企業を監視する、つまり監視するための包括的なシステムを構築できれば、国家は国有企業に更なる自由を与えるでしょう。
したがって、政府は国有企業にデジタル変革を要求し、まず国有企業のすべての管理活動をデジタル環境に移行し、国家管理機関、所有機関、検査、審査、監査機関にオンラインで接続し、テクノロジー、特に人工知能を使用して監視、評価、早期警告、早期リマインダーを行う必要があります。
その時、政府は事態を把握することで安心感を覚え、より安心感を得たことで企業にさらなる権限を与えるでしょう。企業は早期に警告を受け、早期に是正することで事故を減らし、職員を守ることができるでしょう。
第六に、企業が創出する価値は資本と労働力によるものである。価値創造モデル、すなわち税引前利益と給与前利益を二つに分け、一つは企業の給与基金に、もう一つは国庫に納める。このモデルは10年以上にわたって試行され、効果が実証されているため、広く適用されるべきである。
例えば、Viettelは税引前・給与前利益の20%を給与基金の設立に充てています。これは従業員が企業の20%を所有しているようなものです。これは国有企業にとって、生産と事業効率の向上に向けた非常に強い動機付けとなります。生産量が増えれば増えるほど国有企業の利益も増え、国も多くの利益を得ます。Viettelの場合、国有企業の利益は従業員の4倍に相当します。これもまた、株式化を伴わない株式化の手法です。
第七に、内外企業は平等でなければなりません。対外開放の初期段階では、外資や外資企業に多くの優遇措置を与え、時には逆保護主義に陥り、国内企業には厳しく、外資企業には容易な状況を作り出しました。
「ベトナムの企業は、大規模なプロジェクトを任されて初めて成長できる。」 -
35年間の改革を経て、国内市場をより重視する時期が来ています。自立と国内企業を重視する上で、内外企業の平等性を確保する必要があります。
国有企業を含む国内企業にもっと注意を払うべきです。国内企業の育成と発展は、外資誘致よりも長期的で困難な課題であり、国の支援が必要です。
西側諸国に委託し、西側諸国が下請けとして我々を雇うというやり方から、我々に委託し、我々がまだできない部分を西側諸国に委託するというやり方に変えなければなりません。ベトナム企業は、大きなプロジェクトを任されて初めて成長できるのです。
第八に、国有企業の管理は、極端な行き過ぎを避けるべきである。事業面では、多分野化が進みすぎたり、単一分野化が進みすぎたりして、国有企業の発展余地が不足することがある。組織面では、国有企業が自由に事業を展開しすぎたり、センターの設立に首相の承認が必要になったりして、柔軟性を失ってしまうことがある。
資本に関しては、税引後利益の100%を増資に充てる場合もあれば、増資額を制限する場合もある。そのため、国有企業に対する政策は段階的に調整する必要がある。国有企業の意見に耳を傾け、科学的かつ総合的に分析し、偶然の出来事を理由に政策を大幅に変更することは避けるべきである。
つまり、国有企業の場合、戦略は国家的であり、運営メカニズムは市場的である。
ベトナムネット
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