バンブーエアウェイズは新しいオーナーの下でどのように発展するのでしょうか?

[広告_1]

バンブー航空の新オーナーであるヒム・ラム氏は、ケータリング、燃料、エンジニアリングの分野で多くの子会社からなるエコシステムの構築を目指しており、経営陣に「利益を上げる」ことを要求している。

多くの懐疑的な見方の後、バンブー・エアウェイズは2019年初頭に最初の商業飛行を開始しました。FLC前会長のチン・ヴァン・クエット氏の5つ星航空会社を目指す野心を背景に、バンブー・エアウェイズは急速に機材、路線網、そして付随するサービスを拡大しました。運航1年後には、バンブー・エアウェイズは国内初のワイドボディ機を運航する民間航空会社となり、その後、ベトナムのニッチ路線へのリージョナルジェット機導入の先駆者となりました。

2021年末、つまりFLCの幹部が法的な問題に巻き込まれる前の時点で、約30機の航空機を保有するバンブー・エアウェイズの飛行ネットワークは、国内市場の約20％の市場シェアと多数の国際路線をカバーしていた。

新たな投資家が正式に発表される前に、バンブー航空の業績は、クエット氏の逮捕から9か月後の2022年末までの累計損失が19兆3000億ドンを超えると発表されました。昨年の財務報告書に計上された約11兆ドンの引当金を除くと、同航空会社の累計損失は8兆ドンを超え、2022年だけでも事業活動による損失は約4兆8000億ドンに上ります。

「過去5年間は、当社のブランドを構築し、形づくっていく道のりでした。今後5年間、バンブー航空はより深く、専門的に、そしてより効果的に発展していきます」と、取締役会常任副会長であり、初期にクエット氏と共にバンブー航空プロジェクトを立案した一人でもあるグエン・ゴック・チョン氏は、6月21日の株主総会で述べた。

この会合で、ヒム・ラム氏は、バンブー航空がFLCから完全に分離した後、同社がバンブー航空の新たな投資家となることを公表しました。ドゥオン・コン・ミン氏のグループは、不動産、ホテルサービス、ゴルフ場など、多岐にわたる分野で事業を展開しています。

バンブー航空のグエン・ミン・ハイCEOは、投資家から自身と取締役会に対し、「正しく、迅速に、そして利益を上げる」よう求められていると述べた。つまり、同社は昨年比で損失を50%削減し、来年には損益分岐点に到達し、2025年までに利益を上げる計画だ。

バンブーエアウェイズは、新規投資家のこの願いを叶えるために、生産と事業規模の拡大、そしてコスト削減を優先しています。

2022年には、バンブー航空の純収益は3.3倍に増加し、11兆7000億ベトナムドンを超える見込みです。しかし、ハイ氏は、同航空会社はまだ損益分岐点に達していないと述べました。航空会社が損益分岐点に達するには、提供座席あたりの効率性を考慮する必要があると説明しました。昨年、バンブー航空の提供座席あたりの費用係数（CASK）は6.96セント（2021年比30%減）でしたが、提供座席あたりの収益係数（RASK）は20%増加して5.25セントでした。そのため、今後、バンブー航空の経営陣はRASK指数の向上とCASKの削減に全力を尽くす必要があります。

生産規模と収益を拡大するために、バンブー・エアウェイズは航空機の増設を余儀なくされています。ハイ氏は、現在の30機の保有機材では確実に赤字が続くと断言しています。そのため、バンブー・エアウェイズは2026年まで毎年8～10機の航空機を増設する計画です。それに加え、1機あたり1日平均10時間という運航時間を増やす努力も必要です。

コストに関して、バンブー航空のCEOは、市場浸透の初期段階では生産量が少ないため、一部のサービスの価格水準は従来の航空会社よりも20～30%高くなっていると述べた。しかし、ハイ氏は、バンブー航空は現在、生産量が多いため、値下げ交渉において有利になると述べた。

同時に、バンブー・エアウェイズは貨物、エンジニアリング、地上サービス、ケータリング、燃料、トレーニングなどの子会社を設立することでコストを最適化することもできます。実際、これはベトナム航空とベトジェットエアという国内大手航空会社2社が実施している戦略でもあります。

チョン氏によると、バンブー航空の貨物部門は1月1日から営業を開始しており、航空機エンジニアリングなどの他の部門は9月1日から営業を開始する予定だ。石油部門は9月からコンダオ空港で最初の製品を提供する予定だ。機内食と地上サービスは来年初めから展開される。最近、ヒム・ラム・ランドは、タンソンニャット空港をはじめとする複数の空港で物流サービスを提供し、高い市場シェアを誇るサイゴン・グラウンド・サービス・カンパニー（SGN）の主要株主にもなった。

バンブー・エアウェイズを買収した際、ズオン・コン・ミン氏は同社を「アジア規模の航空会社」へと発展させようと考え、日本の専門家をバンブー・エアウェイズに招聘した。このグループは、2010年代初頭に経営破綻した日本航空の再建を成功させたグループでもある。バンブー・エアウェイズの取締役会の新任期では、元日本航空副社長の大島秀樹氏が会長に就任した。

「私たち自身で行うことも可能ですが、時間がかかります。経験豊富な専門家がバンブー航空の航空連合への加盟を支援し、世界中の航空会社とのよりスムーズな連携を実現していきます」とグエン・ミン・ハイ氏は述べた。

IPO計画について、バンブー・エアウェイズのCEOは、規定の条件を満たせば2026年末までに米国株式市場に上場する計画だと述べた。同社は以前、米国でのIPOを希望していた。バンブー・エアウェイズの取締役会長は、IPOを目標とするのではなく、リソースの調達と動員を容易にするための手段に過ぎないと述べた。バンブー・エアウェイズの目標は、大陸規模で優良な事業を構築することだ。

航空市場の回復が不透明で、景気全体が低迷する中、この航空会社は多くの課題に対処しなければならない。昨年末以降、旅行需要が回復しているにもかかわらず、世界中で航空機が不足し、航空機のレンタル価格が高騰しているため、保有機数を迅速に増やすことは容易ではない。ハイ氏も、以前の経営陣と同じ価格で航空機をレンタルすることは困難であると認めた。

航空市場においては、サービスの質や価格に加え、飛行時間も旅客数と事業収益を左右する重要な要素の一つです。バンブー・エアウェイズは後発企業であるため、国内外のフライトスロット（離着陸）の確保に苦労しています。

発着枠の配分は過去の経緯に基づいており、新規航空会社が適切な発着枠を取得するには時間がかかります。ハイ氏は、北京空港（中国）を例に挙げました。新規航空会社は夜間発着枠を割り当てられます。3ヶ月後に再評価が行われ、いずれかの航空会社の運航が不調であったり、撤退したりした場合、後から就航する航空会社の発着枠は1時間早く離陸できます。そのため、新規航空会社が夜間発着枠から昼間発着枠に変更するには、1年から2年かかる場合があります。

国内市場において、ハノイ - ホーチミン市間のゴールデンルートにおいて、ハイ氏はベトナム航空がベストフライト時間の約64%を占有しているのに対し、バンブー航空はわずか10%強に過ぎないと説明した。そのため、フライトスケジュールの最適化も同社にとって課題となっているとハイ氏は認めた。