Корпоративная культура долгое время считалась «клеем», объединяющим людей внутри организации. В условиях цифровой трансформации корпоративная культура больше не ограничивается традиционными ценностями и нуждается в реструктуризации для адаптации к цифровой среде. Именно поэтому термин «цифровая культура» всё чаще используется в стратегиях развития персонала коммерческих банков.

По словам г-на Ла Тьена Ту, директора филиала Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) в Ка Мау, цифровая трансформация — это не только смена программного обеспечения или внедрение новых приложений. Если сотрудники не изменят своё мышление и поведение, чтобы освоить технологии, цифровые инициативы не будут эффективными. Цифровая культура — это фактор, способствующий этому. Когда сотрудники вдохновляются на инновации, поощряются к обмену идеями и сотрудничеству на цифровых платформах, трансформация действительно пронизывает всю организацию.

В рамках нового подхода, вместо того чтобы заставлять сотрудников адаптироваться к технологиям, многие банки переходят к созданию условий для каждого сотрудника, позволяющих ему максимально эффективно использовать технологии. Такие программы, как «Цифровизация рабочего дня» или «Дни инноваций», демонстрируют стремление превратить технологии в инструмент стимулирования креативности.

Military Bank (MB) — типичный пример связи корпоративной культуры со стратегией цифровой трансформации. MB не только изменил методы работы, но и полностью перестроил организационную структуру и стратегию управления персоналом. Г-жа Данг Минь Хуен, директор по персоналу MB, отметила: «Мы не рассматриваем цифровую трансформацию как временную тенденцию, а как неизбежный путь для MB к адаптации и развитию в новую эпоху».

С этой целью MB увеличил набор молодых специалистов, особенно в сфере технологий и цифровизации. В то же время банк создал гибкую и креативную рабочую экосистему, где сотрудники не ограничены традиционными моделями управления, а поощряются к обмену идеями и проактивному внедрению инноваций.

Особым акцентом в стратегии развития MB является корпоративная культура «в духе MB», которая не навязывается и не формальна, а поощряет волонтёрство и личную ответственность. Г-жа Хуен отметила: «Когда сотрудники чувствуют себя незаменимыми, они не боятся технологий, а активно развивают навыки, которые не могут заменить машины: творческое мышление и способность решать проблемы».

У Techcombank также есть собственное направление, основанное на девизе «Не бойтесь мыслить масштабно — не бойтесь быть другими». Банк активно инвестирует в инфраструктуру данных, чтобы дать сотрудникам возможность принимать быстрые и точные решения. Инновационные инициативы сотрудников поощряются банком посредством программ стимулирования с вознаграждениями, привязанными к показателям оценки работы. Модель управления, основанная на целях и результатах, что редко встречается в банковской отрасли, помогает Techcombank поддерживать прозрачность и фокусироваться на коллективной эффективности.

Тем временем, Азиатский коммерческий банк ( ACB ) выбрал гуманистический подход к построению цифровой культуры. С 2021 года ACB реализует программу ACB NextGen, уделяя особое внимание развитию технологического потенциала параллельно с развитием человеческих навыков. Генеральный директор ACB г-н Ту Тиен Фат неоднократно подчёркивал: «Технологии — это основа, но человеческий фактор определяет скорость и качество трансформации».

Корпоративная культура ACB строится на балансе между работой и личной жизнью, поощряя постоянное обучение и развитие сотрудников.

Корпоративная культура ACB строится на балансе между работой и личной жизнью, поощряя постоянное обучение и развитие сотрудников.

Следуя этой философии, ACB создал внутреннюю образовательную экосистему на базе цифровой платформы ACB Learning Hub, позволяющей сотрудникам самостоятельно обучаться по индивидуальной программе. Кроме того, ACB организует внутренние программы коучинга с ведущими экспертами в области технологий. В частности, мероприятия «ACB Talk», где руководители напрямую общаются с сотрудниками в прямом эфире, стали регулярными, помогая банку поддерживать связи, вдохновлять и вдохновлять на творческий подход.

Одна из самых сложных задач для коммерческих банков сегодня — поддержание вовлеченности сотрудников в распределённой рабочей среде с множеством филиалов по всей провинции, даже если сотрудники работают удалённо. Цифровая культура, при правильном подходе, может стать эффективным связующим звеном.

Г-н Мач Куок Фонг, директор филиала акционерного коммерческого банка Kienlong (Kienlong-bank) в Ка Мау, вспоминает: «Раньше централизованные учебные курсы были доступны только для крупных городов. Теперь, благодаря платформам электронного обучения и виртуальной реальности (VR), мы можем организовать занятия по моделированию транзакций для всех сотрудников банка».

Многие местные коммерческие банки также творчески подходят к цифровым внутренним мероприятиям: от онлайн-тимбилдингов и игровых соревнований до организации общесистемных хакатонов. Это не только средство налаживания связей, но и помогает банкам «активировать» творческий потенциал каждого сотрудника в новой рабочей среде.

Изменение цифровой культуры не только способствует укреплению внутренней устойчивости организации, но и оказывает положительное влияние на клиентов, что является главной целью каждого банка. Г-н Ле Чи Там, директор операционного офиса LPBank Thoi Binh, отметил: «После внедрения программы обучения цифровой культуре качество обслуживания в отделениях банка стало более стабильным. Клиенты чувствуют заботу и гораздо большую удовлетворенность, чем раньше».

Согласно отчётам некоторых коммерческих банков, индекс удовлетворённости клиентов (CSAT) вырос на 12–18% после внедрения инициатив в области цифровой культуры. Кроме того, интегрируются искусственный интеллект (ИИ) и анализ больших данных для персонализации услуг — от консалтинга до финансового управления — и лучшего соответствия каждому клиентскому сегменту.

Цифровая культура больше не является побочным эффектом стратегии трансформации, а скорее новой «операционной системой» для всей организации. Когда каждый сотрудник чувствует себя частью процесса трансформации, наделённым полномочиями, вдохновлённым и признанным, цифровая трансформация по-настоящему проникнет и станет эффективной. Банк не может успешно перейти на цифровые технологии без консенсуса внутри организации. Только когда дух инноваций, инициативы и вовлеченности распространится по всей организации, цифровое будущее банковской отрасли станет по-настоящему устойчивым.

Вьетнам Америка

Источник: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html