「バンブー航空を格安航空会社にするつもりはない」

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約20年前にパシフィック航空の再編に携わったルオン・ホアイ・ナム氏は、バンブー航空がかつて同航空会社の誇りであったボーイング787ドリームライナーの運航を停止した理由や、バンブー航空の現在の健全性と将来の姿についてVnExpressに語った。

― 60歳という若さで、バンブー・エアウェイズのCEOに就任されました。バンブー・エアウェイズは深刻な経営難に陥り、倒産の危機に瀕しているとさえ噂されています。就任から数週間が経ちましたが、どのようなお気持ちですか？

バンブー・エアウェイズのCEO就任は難しい決断でしたが、今でも正しい決断だったと思っています。30年以上の航空業界での経験を持つ私にとって、この仕事は大変ですが、魅力的です。5週間経った今でも、顔はまあまあです。悪くないですよね？（笑）

皆さんに想像していただけるよう、この話をさせていただきます。最初、私がホーチミン市からハノイへ行った時、妻も私を励まし、共に過ごしてくれました。2004年から2007年にかけてパシフィック航空のリストラに携わった夫の苦悩を目の当たりにしていたからです。しかし、3週間後、夫がそれほどストレスを感じておらず、以前パシフィック航空のリストラに携わった時のように、長期間働き口を見つけられないほどではないことを確かめ、妻はホーチミン市に戻りました。

― どのような経緯でバンブーエアウェイズのCEOに就任することにしたのですか？

- 今年半ば以来、サコムバンクの幹部とバンブー航空の取締役会は私に、顧問または取締役会のメンバーとして航空会社の再編に参加するよう依頼してきました。

サコムバンクの経営陣と取締役会は、私に明確な要求を突きつけました。第一に、会社を維持し、早期に状況を安定させ、損失を削減し、持続可能かつ効果的な方法で再び発展することです。第二に、債権者への債務を返済することです。債務が完済されて初めて、バンブー・エアウェイズは成長できるからです。

仕事内容は、よくある企業再編と同じようなものでした。しかし、3ヶ月後には引き受けました。難しい仕事や疲れる仕事が怖かったからではありません。一番ためらったのは家族のことでした。家族ともっと時間を過ごし、大切な人たちの面倒を見たいという個人的な理由があったのです。

しかし、10月17日、バンブー航空と航空機リースパートナーとの会議に出席し、航空会社の困難を理解した後、これが私がバンブー航空の経営を引き継ぐ時であると認識しました。

―最近のバンブー・エアウェイズの問題をどう理解すべきでしょうか？

バンブー航空は、新型コロナウイルス感染症のパンデミック、ロシア・ウクライナ紛争、燃料価格の高騰、為替レートの変動など、航空市場と経済に影響を与える多くの不利な要因に直面し、設立以来、損失と負債の重荷に直面してきました。しかし、現時点では状況は改善しています。バンブー航空の倒産に関する噂は根拠のないものであると断言します。バンブー航空の包括的な再建に向けた方向性とロードマップは既に策定されています。

- これまで航空会社は航空機リース会社、パートナー、サービスプロバイダーとどのように取引してきましたか?

私たちは相当なプレッシャーにさらされてきたと言えるでしょう。一部の提携航空会社は、同じくバンブー航空に債務を抱えている他の航空会社と比べて、やや「高圧的」な対応をしてきました。実際、パンデミック以降、少なくとも数億ドル、最大で数十億ドルに及ぶ損失と負債を抱えていない航空会社は世界中に一つもありません。

ベトナムでは、パンデミック後の事業難により、バンブー航空よりもはるかに大きな負債を抱えている企業もあります。しかし、再建計画を通じて債権者との関係を改善し、債務の回収・返済能力に対する信頼を高めることができる可能性があります。自力再建であれ、他国の破産法に基づく強制再建であれ、航空会社は債権者を安心させるために、実現可能と判断される事業計画を策定する必要があります。その上で、関係者は引き続き協力し、事業が順調に再建を進め、債務を段階的に返済できるよう尽力します。

― CEOに就任されてから、バンブーエアウェイズではどのようなことをしてきましたか？

バンブー・エアウェイズに入社する前、投資家、取締役会、そして私自身は、ボーイング787ドリームライナーの運航と、ヨーロッパおよびオーストラリアへの長距離便の運航を停止することに合意していました。これは非常に重大で困難な決断でした。ボーイング787ドリームライナーはかつてバンブー・エアウェイズのシンボルであり、ベトナムで初めてこの最新鋭機を運航した民間航空会社でした。

就任から2日後、私は投資家と取締役会に対し、残りの国際定期便の運航をすべて停止し、国内線ネットワークの再構築に注力することを提案しました。国際線については、チャーター便のみの受け入れとしています。

保有機材をエアバスA320/321ナローボディ機のみに再編しました。一部機材の早期返済交渉により、航空機リース債務の免除・削減を実現し、約2兆ドンの負債を減額しました。これにより、バンブー・エアウェイズの負債負担は大幅に軽減されました。また、エアバス機のみの保有機材とすることで、従来最大3機種の機材を使用していた運用コストと比較して、運航、整備、訓練など多くのコストを削減できます。

ボーイング787ドリームライナーの廃止と国際線ネットワーク全体の停止という決定は、まるで脱出のための非常ブレーキのように、ごく短期間で行われました。巨額の損失と巨額の負債を抱えた従来の路線は、バンブー・エアウェイズを窮地に追い込み、会社と債権者の忍耐力の限界を超えていました。このままでは奈落の底に落ち込むしかありませんでした。私たちは急ブレーキをかけ、そこで立ち止まり、冷静さを取り戻し、そしてより明るい別の道へと舵を切ることを余儀なくされました。

上記の思い切った決断により、バンブー航空は大きな損失をもたらす事業活動を削減し、資本資源への圧力を大幅に軽減し、航空機リース会社やサービスプロバイダーに対する追加負債を負わないという約束を基本的に果たすことができました。

― 再編ロードマップはどのように計画していますか？

当初の提案は、1年以内にバンブー・エアウェイズを再構築するというものでした。しかし、状況は順調に進んでいるため、目標をさらに高く設定しました。12月31日までにすべてを完了し、再構築期間を当初計画の9か月から2か月強に短縮するというものです。

そのため、バンブー航空は新しいビジネスモデルで運営するために2025年まで待つ必要はなく、2024年の初めから始めることになります。航空券の販売システムの変更、余剰労働力の解消など、一部のタスクは2023年12月に完了することはできませんが、バンブー航空のリストラ内容の大部分は12月31日までに完了する予定です。

- 会社はまだサプライヤーに対して負債を抱えており、赤字が続いているのに、あなたと同僚はなぜスケジュールを 12 か月から 2 か月強に「圧縮」できると自信を持っているのですか?

私たちは急いでいませんし、急ぐ必要もありません。ほんの数週間前まで、バンブー・エアウェイズは航空機リース会社、燃料供給会社、地上サービスプロバイダーから非常に高いリスクに直面していました。しかし今では、そのようなプレッシャーはほぼなくなりました。

これまでバンブー航空の航空券をご購入いただいたお客様は、様々なご心配をおかけしていましたが、航空機リース会社との交渉を通じて機材の安定を確保できたため、ご安心いただけます。一部の航空機の早期返却で合意に達したほか、国内サプライヤーである債権者の大半から、新規債務の返済を条件に、後日解決予定の既存債務の一時停止に同意していただくことができました。

バンブー航空のフライトスケジュールは、近年の困難な時期に大きく変動しましたが、現在は国内線のフライトスケジュールが安定し、ハノイとホーチミン市の間では1日7便、ハノイ、ホーチミン市、ダナンの間では4～5便を運航しています。バンブー航空は依然としてベトナム航空業界全体で最も定時運航率の高い航空会社であり、10月の定時運航率は92.4%でした。

バンブー航空の副社長および取締役は皆、再編のために何をする必要があるかを明確に理解しており、12月31日までにそれを完了するという決定を支持しています。したがって、彼らの熱意を弱める理由は私にはありません。

―以前、外部の視点から、バンブー・エアウェイズの離陸の旅についてどのように感じていましたか？

非常に優れた運航・運用システムのおかげで、定時運航率でトップクラスを誇る航空会社です。同社の文化、姿勢、そしてサービスの質は、乗客と地域社会から高く評価されています。私にとって、バンブー・エアウェイズは、近代的なワイドボディ機と大陸間路線を擁する美しい夢のような航空会社でした。

しかし、現状では、古いビジネスモデルの実現可能性は見当たりません。以前のビジョンとバンブー航空に入社した時のビジョンは、非常に似ています。顧客の大部分が価格に敏感で、人口の大部分が依然として地域内の他の国々と比べて平均的または低い所得にとどまっている市場で、5つ星航空会社を築くという夢を「実現」することは不可能です。古いやり方では利益は上がらないだけでなく、大きな損失を出し、さらに損失は負債に転落します。ビジネス、特に航空業界においては、想像力を働かせる余地はほとんどありません。

バンブー・エアウェイズが損益分岐点を達成し、収益性を高めるためには、現実的かつ実践的なアプローチが必要です。「現実的」とは、バンブー・エアウェイズの事業戦略がベトナム航空市場の具体的な状況と結びついている必要があることを意味します。「実践的」とは、効果的な対策のみを実行することを意味します。

―国際線を廃止し、ビジネスモデルを「空想から現実へ」と変えるといった変化を遂げる際、社内からはどのような反応がありましたか？

- 確かに残念なことです。ボーイング787ドリームライナーを愛していない人はいないでしょうし、航空会社が国内線と国際線の幅広いネットワークを持つことを望まない人はいないでしょう。

しかし、私は部門レベルのスタッフ、会社の副社長、そしてブロック長たちと率直かつ真剣な議論を行い、従来のモデルを徹底的に分析し、次の方向性を議論しました。議論は拍手喝采で幕を閉じ、ほぼ完全な合意が得られました。

誰もが過去のことを後悔しているかもしれませんが、新しい道を歩む必要性を皆が認識しています。バンブー・エアウェイズの事業環境が一日も早く明るくなるよう、各部門は変化を待ち望んでいます。

バンブー航空のリストラには抵抗はありませんが、私や多くの人が最も残念に思うのは、この計画によって、創業当初から共に働き、会社を深く愛してくださっている多くの方々と別れを告げなければならないということです。私は別れを望んでいませんが、労働力過剰の問題に、合理的かつ公正な方法で向き合い、解決せざるを得ないのです。

航空機の数と種類の削減により、パイロットとエンジニアに一定の余剰人員が発生しています。バンブー・エアウェイズは、2025年までのビジョン達成に必要な人員を確保していたため、再編以前から一定の余剰人員が存在していました。しかし、来年航空機を増備したとしても、現在のリソースをすべて活用することはできないでしょう。

国内大手航空会社2社に対し、バンブー・エアウェイズから、適切かつ高額な訓練を受けた航空専門家（パイロット、エンジニア、客室乗務員）の受け入れを検討するよう要請しています。両社はバンブー・エアウェイズから何人の従業員を受け入れられるか検討しており、前向きな兆候が見えています。同業他社から共感と支援の意向をいただき、大変嬉しく思っています。

- あなたの意見では、なぜバンブーエアウェイズは本質的には競合相手である他の航空会社からこれほどの支持を受けているのでしょうか?

これらの航空会社の会長や総裁を知っているからというわけではありません。これらの航空会社のリーダーたちは、バンブー航空の破綻を決して見たくないと思っているのだと思います。世界的な航空機不足の原因は様々で、来年は国内航空市場で供給が需要に追いつかない状況になる可能性が高いため、バンブー航空が存在する方が、存在しないよりも航空業界にとって良いでしょう。航空業界では前例がありませんが、銀行業界では、銀行同士が互いに支援し合い、経営難に陥った銀行の再編に参加する事例が数多くあります。

バンブー航空のCEOに就任して以来、多くの観光・航空業界のリーダーの方々から「南さん、頑張ってください！」という激励のメッセージもいただいています。

- バンブー航空の現在の再編は、20年前のパシフィック航空とどう違うのでしょうか?

本質的に、これら2つの事業の危機は似ています。2004年、私はパシフィック航空のCEOに就任しました。パシフィック航空も経営が行き詰まっており、定款資本の何倍もの損失が累積し、近年のバンブー航空と同様に債権者からの圧力に晒されていました。

これら2つの再編の違いは規模にあります。パシフィック航空は保有する航空機が3機で、国際線は1路線のみです。一方、バンブー航空は保有する航空機が30機で、国内線66路線、国際線15路線を運航しており、従業員数も債権者数もはるかに多いです。

- では、新しいバンブーエアウェイズはどのようなものになるのでしょうか?

バンブー・エアウェイズを格安航空会社に変えるつもりはありません。これは、パシフィック航空が従来のビジネスモデルから格安航空会社へと転換した以前の状況とは大きく異なります。バンブー・エアウェイズのビジネスクラスのサービスは非常に優れており、座席利用率も高く、さらに向上の余地があります。このサービスクラスを廃止する理由はありません。

現在、バンブー・エアウェイズは運航コストを削減するための解決策を必要としています。これは格安航空会社が得意とする分野です。バンブー・エアウェイズが格安航空会社の経験と手法を学び、大幅に低コストで運航・事業を展開することを禁じる者はいません。

航空機のターンアラウンドタイムを短縮し、飛行時間を向上させます。従来の航空会社のターンアラウンドタイムは45～60分ですが、格安航空会社は25～30分です。また、労働生産性の最適化と向上にも取り組みます。さらに、航空機1機あたりの平均作業員数を、ピーク時の3分の1に削減することを目指します。

バンブー航空の外観、アイデンティティ、そしてサービス品質は基本的に変わりません。定刻運航は引き続き行います。サービス品質を損なうことなくコスト削減に努めてまいりますが、これは難しい問題であり、実現には多大なる決意が必要であることを認めざるを得ません。

新しいビジネスモデルにより、バンブー・エアウェイズは最も低コストで労働集約度の低いプラットフォームで運航します。コスト削減によって、バンブー・エアウェイズは国内航空市場により良いものを提供します。また、バンブー・エアウェイズを「デジタル・エアライン」と「グリーン・エアライン」へと発展させることを目指しています。

- この航空会社はいつ再び国際線を運航しますか?

・バンブーエアウェイズは2025年までに国際定期便の運航を再開する予定。

―艦隊増強の計画についてはどうですか？

- 当社は、2024年1月からエアバスのウェットリース機の導入を開始します。2024年末には、エアバスのドライリース機の導入も予定しています。組織再編後の好業績を踏まえ、保有機数を30機体制に回復させる予定です。

- 実務家として、バンブー航空が損失から脱却できるのはいつ頃だとお考えですか?

現在、バンブー航空の唯一の収入源は航空輸送であり、そのうち旅客が97%、残りの3%は貨物輸送です。数々のリストラ策を経て、今年末までにバンブー航空の営業損失は前期比で約3分の1に減少すると予想されています。来年もバンブー航空は依然として赤字を出していますが、その額は大幅に減少するでしょう。原油価格が下落しない限り、2024年第4四半期までに同航空の事業は赤字から脱却すると予想されています。

- パシフィック航空の再構築を成功させた人物として、この計画を適切に実行するために同社に何が必要だとお考えですか?

何よりもまず、乗客の皆様のご支援が必要です。次に、再建段階でリスクが生じないよう、債権者のご理解を賜ります。債務負担は大幅に軽減されましたが、当社は未だに旧債務の返済計画を策定しておらず、投資家の参加を待っている状態です。同時に、バンブー航空だけでなく、航空業界全体も党、国、政府からの支援を継続的に受け、新型コロナウイルス感染症のパンデミックによる甚大な影響を受けた後の回復と発展のための条件を整える必要があります。最後に、すべての事業には幸運が必要です。バンブー航空チームの努力に加え、ベトナム経済や国際経済といった外部要因が、地政学的緊張の高まりなく、好調に発展することを願っています。原油価格が1バレル100ドルを超えると、どの航空会社も利益を上げることができないため、燃料価格は下落すると予想されます。

- パシフィック航空は、あなたがCEOを務めていた3年後（2007年）にすべての負債を返済し、海外投資家を獲得しました。バンブー・エアウェイズもこの道を歩むことができるでしょうか？

バンブー・エアウェイズにとって短期的に実現可能なのは、サコムバンクの参加です。しかし、サコムバンクの出資比率は最大11%に制限されています。2024年から2028年までの5年間で策定中の財務計画によれば、バンブー・エアウェイズはより多くの国内投資家を獲得する必要があります。

外国投資家の参入は更なる選択肢となるかもしれません。現行の規制では、ベトナムの航空会社への外国投資は34%に制限されています。外国投資家の出資比率が決定権どころか拒否権も行使できない状況では、バンブー航空やベトナムの航空会社全体への投資を説得するのは容易ではないでしょう。