응우옌 마잉 훙 장관은 높은 목표를 가진 국가 전략에 따라 업무를 할당할 필요성을 강조하면서, 국유기업의 주도적 역할을 명확히 보여주기 위한 과제를 제시했습니다.
첫째, 사회주의 시장경제는 시장의 힘과 국가의 힘이 결합된 것이며, 강력한 시장과 강력한 국가의 결합입니다. 국유기업은 사회주의 시장경제의 특징이며, 국가 전략을 주도적으로 실행하는 중요한 물질적 역량이자 당과 국가가 나라를 부흥시키는 데 중요한 버팀목이자 기둥입니다.
국가 전략은 대개 장기적이지만, 시장은 단기적으로 강하기 때문에 국가도 장기적으로 강해야 합니다. 국유기업(SOE)은 국가가 장기 전략을 실행하는 데 있어 중요한 동력입니다.
국가 전략을 실행하려면 국유기업의 규모가 충분히 커야 하므로, 큰 것을 잡고 작은 것을 포기해야 합니다. 최근 들어 국가 전략 실행에서 국유기업의 주도적 역할을 강조하지 않는 경우가 많습니다.
둘째, 국가는 전반적인 국가 전략을 바탕으로 국유기업에 과제를 부여하고, 높은 목표를 설정하며, 도전 과제를 제시해야 합니다. 국가는 군대를 보유하고 있으므로, 이 군대를 위해 병력을 배치해야 하며, 시너지 효과를 창출하기 위해 집중적으로 배치해야 합니다.
이는 결코 간과될 수 없습니다. 오늘날 기업들은 종종 자신들의 관점과 이익을 바탕으로, 그리고 안전을 위협하는 요소 없이도 자체적인 전략과 계획을 제시하고 있습니다.
목표가 높지 않고 도전과제도 많지 않기 때문에 국유기업들이 그 잠재력을 충분히 발휘하지 못하고 있으며, 우수한 국유기업 리더도 드물다.
변화가 필요한 것은 정부가 대규모 국영기업을 손에 쥐고 있을 때 국가 전략과 높은 목표에 따라 업무를 할당하고, 녹색 개발, 디지털 개발, 거버넌스 및 기술, 자립 및 국제 통합, 특히 디지털 변혁(DT) 분야에서 국영기업의 리더십을 구축하여 과제를 창출해야 한다는 것입니다.
디지털 전환은 새로운 개발 공간이자 새로운 비즈니스 모델이며 새로운 관리 방식입니다.
셋째, 기업은 위험을 감수함으로써 이익을 얻습니다. 위험이 없으면 이익도 없습니다. 하지만 지금은 소유주 대표, 감사관, 그리고 조사관들이 특정 위험에 지나치게 집중하고 있습니다. 기업이 10번의 전투에서 7번 이기고 3번 졌는데, 전체적으로 승리하더라도 여전히 3번을 졌다고 여겨집니다. 이것이 바로 국유기업의 가장 큰 두려움입니다.
이러한 두려움 때문에 국유기업들은 위험을 감수하지 못하고 항상 가장 안전한 선택만을 선택합니다. 기업 입장에서 가장 안전한 선택은 개발 및 시장 관점에서 볼 때 종종 가장 안전하지 않은 선택이 될 수 있습니다. 바뀌어야 할 것은 국유기업을 프로젝트별로 평가하는 것이 아니라 전체적으로 평가하는 것입니다.
국유기업 평가 방식을 바꾸지 않으면 국유기업 발전은 이루어지지 않을 것이며, 국유기업은 안전을 위해 지금처럼 저성장을 지속할 것입니다. 2016년부터 2020년까지의 자료에 따르면 국유기업 성장률은 국가 GDP 성장률보다 훨씬 낮았으며, 이는 국유기업 부문의 규모가 점점 축소되고 있음을 의미합니다.
넷째, 혁신은 가장 위험한 활동입니다. 국유기업은 위험에 대한 두려움 때문에 혁신에 취약합니다. 위의 평가를 풀면 국유기업의 혁신 이야기도 풀릴 것입니다. 또한, 혁신은 연구 개발 투자와도 관련이 있습니다. 국유기업의 과학 기술 연구 기금은 예산처럼 관리되고 있습니다.
고위험 연구 프로젝트로 자금 운용 방식을 조속히 바꾸지 않으면 이 자금은 그대로 남게 되고, 기업들은 감히 이를 활용하지 못할 것입니다. 실제로 이 자금은 세전 이익의 최대 10%까지 배정되지만, 현재는 약 1% 정도만 사용되고 있어 실제 사용률은 10분의 1 정도에 불과합니다.
기업이 창출하는 가치는 자본과 노동에 의해 결정됩니다. 두 부분으로 나뉜 가치 창출 모델은 10년 이상 시범 운영되어 왔으며 그 효과가 입증되고 있습니다. 사진: 황 하
다섯째, 국가가 국유기업을 엄격하게 관리하는 것은 대부분 국유기업을 볼 수 없기 때문에 두려워하기 때문이고, 두려워하기 때문에 국유기업을 엄격하게 관리합니다. 국가가 국유기업을 감시하고, 다시 말해 국유기업을 볼 수 있는 포괄적인 시스템을 구축할 수 있다면, 국가는 국유기업에 더 많은 자유를 부여할 것입니다.
따라서 정부는 국유기업에 디지털 전환을 요구해야 하며, 우선 국유기업의 모든 경영활동을 디지털 환경으로 전환하고, 국가관리기관, 소유권기관, 검사·심사·감사기관 등을 온라인으로 연결해야 한다. 그런 다음 기술, 특히 인공지능을 활용하여 모니터링, 평가하고, 조기에 경고하고, 조기에 상기시켜야 한다.
그때가 되면 국가는 상황을 직시할 수 있기에 안전하다고 느낄 것이고, 더 안전하다고 느끼기 때문에 기업에 더 많은 권한을 부여할 것입니다. 기업들은 조기에 문제를 해결하고 사고를 줄이며 공무원을 보호하라는 경고를 받게 될 것입니다.
여섯째, 기업이 창출하는 가치는 자본과 노동에 기인합니다. 가치 창출 모델, 즉 세전이익과 급여 전이익은 두 부분으로 나뉘는데, 하나는 기업의 급여 기금이고 다른 하나는 국가 기금입니다. 이 모델은 10년 이상 시범 운영되어 효과가 입증되었으므로 널리 적용되어야 합니다.
예를 들어, 비엣텔은 세전 및 급여 전 이익의 20%를 급여 기금으로 사용합니다. 이는 직원들이 기업 지분의 20%를 소유하는 것과 유사하며, 이는 국유기업이 생산 및 사업 효율성을 높이도록 하는 매우 강력한 동기가 됩니다. 생산량이 많을수록 더 많은 것을 얻게 되고, 국가도 많은 것을 얻게 됩니다. 비엣텔의 경우, 직원들이 받는 것보다 4배 더 많은 것을 얻게 됩니다. 이는 또한 주식화 없이 주식화하는 방식이기도 합니다.
일곱째, 국내 기업과 외국 기업은 평등해야 합니다. 개방 초기 단계에서 우리는 외국인 투자와 외국 기업에 많은 인센티브를 제공했는데, 때로는 역보호주의에 가까울 정도로 국내 기업에는 어렵고 외국 기업에는 쉬웠습니다.
"베트남 기업은 대규모 프로젝트를 할당받을 때만 성장할 수 있습니다." -
35년간의 혁신을 거쳐 이제는 국내 시장에 더욱 집중해야 할 때입니다. 자립과 국내 기업을 중시하고, 국내외 기업의 형평성을 확보해야 합니다.
우리는 국유기업을 포함한 국내 기업에 더욱 관심을 기울여야 합니다. 국내 기업을 육성하고 발전시키는 것은 외국인 투자 유치보다 장기적이고 어려운 과제이므로 국가의 도움이 필요합니다.
서방에 맡기고 서방이 우리를 하청업체로 고용하는 방식에서, 우리에게 맡기고 우리가 아직 할 수 없는 부분은 서방에 맡기는 방식으로 바뀌어야 합니다. 베트남 기업들은 서방이 베트남에 큰 프로젝트를 맡길 때에만 성장할 수 있습니다.
여덟째, 국유기업 경영은 한 극단에서 다른 극단으로 넘어가는 것을 피해야 합니다. 사업 측면에서는 때로는 지나치게 다부문화되고, 때로는 지나치게 단일부문화되어 국유기업이 발전할 공간이 부족해집니다. 조직 측면에서는 국유기업이 너무 자유롭게 사업을 낳거나, 심지어 중앙을 설립하는 데도 총리가 필요하게 되어 국유기업의 유연성을 잃게 됩니다.
자본과 관련하여, 세후 이익의 100%를 자본 확충에 사용하는 경우도 있고, 증자 규모가 제한되는 경우도 있습니다. 따라서 국유기업 정책은 점진적으로 조정되어야 합니다. 국유기업의 의견을 경청하고, 과학적이고 종합적으로 분석하며, 돌발 상황으로 인해 중대한 정책 변화를 성급하게 추진하지 마십시오.
간단히 말해서, 국유기업의 경우 전략은 국가적이고 운영 메커니즘은 시장입니다.
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