Die Unternehmenskultur galt lange als Bindeglied zwischen den Menschen in einer Organisation. Im Kontext der digitalen Transformation beschränkt sich die Unternehmenskultur jedoch nicht mehr auf traditionelle Werte, sondern muss neu strukturiert werden, um sich an das digitale Umfeld anzupassen. Aus diesem Grund findet der Begriff „digitale Kultur“ in der Personalentwicklungsstrategie von Geschäftsbanken zunehmend Verwendung.

Laut Herrn La Thien Tu, Direktor der Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) in der Ca Mau-Filiale, geht es bei der digitalen Transformation nicht nur um den Austausch von Software oder die Einführung neuer Apps. Wenn Mitarbeiter ihr Denken und Verhalten nicht ändern, um die Technologie zu beherrschen, bleiben digitale Initiativen wirkungslos. Die digitale Kultur trägt dazu bei. Wenn Mitarbeiter zu Innovationen inspiriert, ermutigt werden, Initiativen zu teilen und auf digitalen Plattformen zusammenzuarbeiten, wird die Transformation das gesamte Unternehmen durchdringen.

Anstatt Mitarbeiter zur Anpassung an neue Technologien zu zwingen, setzen viele Banken im Rahmen ihres neuen Ansatzes darauf, jedem Einzelnen ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Leistungsfähigkeit mithilfe von Technologie maximieren kann. Programme wie „Digitalisierung des Arbeitstages“ oder „Innovationstage“ zeigen, wie sehr Technologie als Werkzeug zur Förderung der Kreativität eingesetzt wird.

Die Military Bank (MB) ist ein typisches Beispiel für die Verknüpfung von Unternehmenskultur und digitaler Transformationsstrategie. MB hat nicht nur die Arbeitsweise verändert, sondern auch die gesamte Organisationsstruktur und Personalstrategie neu gestaltet. Dang Minh Huyen, Personalleiterin der MB, erklärte: „Wir betrachten die digitale Transformation nicht als vorübergehenden Trend, sondern als einen unvermeidlichen Weg für MB, sich an die neue Ära anzupassen und weiterzuentwickeln.“

Mit dieser Einstellung hat MB die Rekrutierung junger Mitarbeiter verstärkt, insbesondere in den Bereichen Technologie und Digitalisierung. Gleichzeitig hat die Bank ein flexibles und kreatives Arbeitsumfeld geschaffen, in dem Mitarbeiter nicht durch traditionelle Managementmodelle eingeschränkt, sondern zum Ideenaustausch und zur proaktiven Innovation ermutigt werden.

Ein besonderes Highlight der MB-Entwicklungsstrategie ist die „typisch MB“-Unternehmenskultur. Sie ist weder aufgesetzt noch formell, sondern fördert Freiwilligenarbeit und Eigenverantwortung. Frau Huyen erklärte: „Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, unverzichtbar zu sein, haben sie keine Angst vor Technologie, sondern entwickeln proaktiv Fähigkeiten, die Maschinen nicht ersetzen können: kreatives Denken und Problemlösungskompetenz.“

Auch die Techcombank verfolgt eine eigene Ausrichtung nach dem Motto „Wage es, groß zu denken – Traue dich, anders zu sein“. Die Bank investiert massiv in die Dateninfrastruktur, um ihre Mitarbeiter zu schnellen und präzisen Entscheidungen zu befähigen. Innovationsinitiativen der Mitarbeiter werden von der Bank durch Emulationsprogramme mit Belohnungen gewürdigt, die an Leistungsindikatoren gekoppelt sind. Das in der Bankenbranche seltene, ziel- und ergebnisorientierte Managementmodell hilft der Techcombank, Transparenz zu wahren und sich auf die gemeinsame Leistung zu konzentrieren.

Die Asia Commercial Bank ( ACB ) verfolgt beim Aufbau ihrer digitalen Kultur einen humanistischen Ansatz. Seit 2021 implementiert die ACB das Programm „ACB NextGen“, das sich auf die Entwicklung technologischer Kapazitäten parallel zu menschlichen Fähigkeiten konzentriert. Herr Tu Tien Phat, Generaldirektor der ACB, betonte wiederholt: „Technologie ist die Grundlage, aber der menschliche Faktor bestimmt die Geschwindigkeit und Qualität der Transformation.“

Die Unternehmenskultur von ACB basiert auf einer ausgewogenen Work-Life-Balance und fördert die kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter.

Die Unternehmenskultur von ACB basiert auf einer ausgewogenen Work-Life-Balance und fördert die kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter.

Mit dieser Philosophie hat ACB über die digitale Plattform ACB Learning Hub ein internes Schulungs-Ökosystem aufgebaut, das Mitarbeitern das Selbststudium nach einem individuellen Plan ermöglicht. Gleichzeitig organisiert ACB interne Coaching-Programme mit erfahrenen Technologieexperten. Insbesondere die „ACB Talk“-Veranstaltungen, bei denen Führungskräfte per Livestream direkt mit Mitarbeitern kommunizieren, sind zu regelmäßigen Veranstaltungen geworden. Sie helfen der Bank, Kontakte zu pflegen, zu fördern und Kreativität anzuregen.

Eine der größten Herausforderungen für Geschäftsbanken besteht heute darin, das Engagement der Mitarbeiter in einer verteilten Arbeitsumgebung mit mehreren Filialen in der Provinz aufrechtzuerhalten, selbst wenn die Mitarbeiter remote arbeiten. Eine richtig gestaltete digitale Kultur kann eine wirksame Brücke sein.

Herr Mach Quoc Phong, Direktor der Kienlong Commercial Joint Stock Bank (Kienlong-Bank), Niederlassung Ca Mau, erinnert sich: „Früher waren zentralisierte Schulungen nur in Großstädten möglich. Dank E-Learning- und Virtual-Reality-Plattformen können wir jetzt für alle Bankmitarbeiter Transaktionssimulationskurse organisieren.“

Viele lokale Geschäftsbanken sind auch bei digitalen internen Aktivitäten kreativ, von Online-Teambuilding über Gamification-Wettbewerbe bis hin zur Organisation systemweiter Hackathons. Dies dient nicht nur der Vernetzung, sondern hilft den Banken auch, das kreative Potenzial jedes Einzelnen in der neuen Arbeitsumgebung zu aktivieren.

Der Wandel der digitalen Kultur trägt nicht nur zur Stärkung der internen Organisation bei, sondern bringt auch positive Auswirkungen auf die Kunden – das oberste Ziel jeder Bank. Herr Le Chi Tam, Direktor des Transaktionsbüros der LPBank Thoi Binh, erklärte: „Seit der Einführung des Schulungsprogramms zur digitalen Kultur ist die Servicequalität in den Filialen konstanter. Die Kunden fühlen sich deutlich besser betreut und zufriedener als zuvor.“

Berichten einiger Geschäftsbanken zufolge ist der Kundenzufriedenheitsindex (CSAT) nach der Umsetzung digitaler Kulturinitiativen um 12–18 % gestiegen. Darüber hinaus werden künstliche Intelligenz (KI) und Big-Data-Analysen integriert, um Dienstleistungen von der Beratung bis zum Finanzmanagement zu personalisieren und so besser auf jedes Kundensegment abzustimmen.

Die digitale Kultur ist nicht länger ein Nebeneffekt einer Transformationsstrategie, sondern das neue „Betriebssystem“ für die gesamte Organisation. Wenn sich jeder Mitarbeiter als Teil der Transformationsreise fühlt, befähigt, inspiriert und anerkannt wird, kann die digitale Transformation wirklich durchdringen und wirksam sein. Eine Bank kann ohne internen Konsens nicht erfolgreich digitalisieren. Nur wenn sich Innovationsgeist, Initiative und Engagement in der gesamten Organisation verbreiten, wird die digitale Zukunft der Bankenbranche wirklich nachhaltig sein.

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Quelle: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html